Nov 10, 2025
We ervaren het dagelijks als we de krant lezen of het journaal beluisteren. We leven in een tijd waarin meningen soms het gewicht van feiten krijgen en luisteren zou al eens verward kunnen worden met instemmen, nuance met twijfel. Het echte gesprek voeren, met elkaar, wordt er dus ook niet gemakkelijker op.
Toch is het belangrijk.
Het is niet omdat ik je beluister, dat ik je ook gelijk geef. En jouw oprechte interesse in welke logica ik ook volg, betekent niet dat mijn logica dé logica is. We hebben dus tegengestelde ideeën met elkaar te verbinden.
Juist in complexe situaties is dat een uitdaging. We kijken door verschillende lenzen, met uiteenlopende referentiekaders.
Wat we dan met elkaar te creëren hebben, is een ruimte waarin we het perspectief van de ander écht onderzoeken, zonder het gevoel ons perspectief te moeten verdedigen.
In Deep Democracy noemen we dat vrijmoedig spreken en openhartig luisteren: durven zeggen wat gezegd moet worden en bereid zijn te horen wat ongemakkelijk is.
Als facilitators creëren we daarvoor tijd en ruimte. Want in een tijd van snelle beslissingen, flitsende uitspraken en platgeslagen redenering moeten we soms net vertragen. Vertragen om met elkaar te kunnen klankborden, te sparren en elkaars ideeën uit te dagen zonder ze aan te vallen.
Wanneer verschil spanning wordt
Verschillen botsen soms. Wat begon als een gesprek over mogelijkheden, kan dan omslaan in 'voor' en 'tegen'. We herkennen het allemaal uit talloze vergaderingen: het eindeloos herhalen van argumenten (al dan niet kracht bijgezet door het obligate gezwaai met de armen),de overtuiging dat de ander het “gewoon nog niet begrepen heeft” en voor je het weet, zit je in een dovemansgesprek.
De overkant is gestopt met luisteren en bereidt ondertussen de eigen monoloog voor.
En dan valt de verandering stil. Want elke verandering kent winst én verlies, en het verlies is niet minder reëel omdat de winst groter lijkt. Dus wordt het veiliger om het gesprek, wegens tijdsgebrek, door te schuiven naar een volgende vergadering, waar we het ritueel gewoon herhalen.
Het verander-canvas van Eliyahu Goldratt
De Israëlische fysicus en managementdenker Eliyahu Goldratt (1947-2011),bekend van The Goal, ontwikkelde een eenvoudig maar krachtig denkkader om over verandering en de tegengestelde kijk daarop te spreken: de verandermatrix.
Positief | Negatief | |
Situatie A (blijven zoals het is) | Souvenirs – wat goed werkt en we zouden missen | Brandend platform – wat misgaat als we niets doen |
Situatie B (de verandering) | Groene weide – wat we hopen te winnen | Valkuilen – wat de verandering moeilijk maakt |
De matrix nodigt uit om samen het volledige plaatje te tekenen. Want voorstanders van verandering benadrukken vaak de nadelen van A en de voordelen van B. Tegenstanders doen precies het omgekeerde.
Daardoor praten we elk over de helft van de realiteit en missen we de verbinding die ontstaat als we het geheel durven bekijken.
Door alle vier kwadranten te verkennen, herstel je het evenwicht. Je benoemt niet enkel de winst, maar ook het verlies. Niet enkel de angst, maar ook de hoop.
Waarom dat zo moeilijk is
De psychologen Daniel Kahneman en Amos Tversky toonden in hun prospect theory (1979) aan dat we verliezen zwaarder laten doorwegen dan winsten. Met andere woorden: de pijn van iets te verliezen voelt sterker dan het plezier van iets te winnen.
Die verliesaversie maakt dat we verandering vaak als bedreigend ervaren, niet omdat we verandering op zich afwijzen, maar omdat ons brein de verandering koppelt aan mogelijk verlies.
Kahneman schreef later in Thinking, Fast and Slow (2011):
“De mogelijkheid van verlies trekt onze aandacht en baart ons zorgen. We hanteren de status quo als referentiepunt en beoordelen verandering vooral in termen van wat we kunnen verliezen.”
Daarom houden mensen zo vast aan wat ze kennen. Niet uit koppigheid, maar uit zelfbescherming. Onze hersenen verkiezen dus simpelweg zekerheid boven potentieel. En daarom helpt het om verandering niet te presenteren als één sprong, maar als een reeks kleine, betekenisvolle stappen, zodat het brein tijd krijgt om te volgen.
Wat dit lastige gesprek wél oplevert
Wanneer je dit gesprek zorgvuldig voert, ontstaat er iets bijzonders. Geen consensus, maar een collectief inzicht. Je krijgt toegang tot het potentieel van de diversiteit in de groep.
Zoals Max Wildschut en Mark van Vugt het scherp stelden in De natuurlijke organisatie:
“Het feit dat managers top-down structuren, processen en functies ontwerpen, impliceert dat zij kunnen voorspellen wat zal gaan werken. In een complexe wereld is dat een problematische aanname.”
De toekomst laat zich dus niet ontwerpen, ze laat zich ontdekken. Door te luisteren én door te spreken, ook als het spannend wordt. Door samen de logica’s naast elkaar te leggen en het geheel wijzer te maken dan de som van de delen, want we hebben botsende ideeën nodig om nieuwe te kunnen laten ontstaan.
Ter overdenking
Wanneer had jij voor het laatst een gesprek waarin je niet probeerde te overtuigen, maar oprecht wilde begrijpen?
Wat zou er gebeuren als we meningen minder als feiten behandelen en meer als uitnodigingen om samen te denken?
Wat heb je nodig om meningen minder als feiten te behandelen en meer als uitnodigingen om samen te denken?
Download het verander-canvas uit onze KennisBib
Ga met je team in gesprek en gebruik de vier kwadranten om samen te verkennen wat behouden mag blijven, waar het schuurt, wat lonkt en wat spannend is.