Niet elk conflict is een probleem.

Conflicten horen bij mensen. En zodra mensen samenwerken, horen conflicten erbij.

Boosheid, irritatie, teleurstelling,… het zijn geen afwijkingen van het systeem, maar signalen dat er iets schuurt. Dat individuele belangen niet worden gezien. Dat verwachtingen botsen. Dat het gemeenschappelijke verhaal niet helemaal klopt met wat mensen in hun dagelijkse praktijk ervaren.

In de vorige blog hadden we het over hoe  samenwerking zelden vastloopt door gedrag alleen. Wat zichtbaar wordt, is meestal symptoom. Maar als we in die onderstroom duiken, ontdekken we soms nog iets anders. Niet enkel misverstanden of gekwetste loyaliteiten, maar een spanning tussen twee legitieme krachten.

En dan zitten we niet langer in de wereld van problemen die we kunnen oplossen, maar in de wereld van polariteiten die we te hanteren hebben.

Ik wil erbij horen én ik wil mezelf zijn

Autonomie en afstemming, vertrouwen en controle, stabiliteit en vernieuwing,… We hebben ze allemaal nodig. Het ene zonder het andere leidt tot verengd kijken. Te veel autonomie zonder afstemming wordt willekeur. Te veel controle zonder vertrouwen verstikt. Wie één pool volledig probeert te winnen, verliest op lange termijn beide.

Veel conflicten escaleren omdat we een polariteit behandelen als een probleem. We zoeken de fout. De schuldige. Het compromis dat de spanning moet neutraliseren. Maar sommige spanningen verdwijnen niet. Ze horen bij mens-zijn, ze horen bij samen-leven.

De drang om te kiezen voor één duidelijke richting is begrijpelijk, het geeft houvast maar het is zelden duurzaam. Complexe systemen bestaan namelijk uit tegengestelde krachten die elkaar in evenwicht houden (Barry Johnson). Ze roepen elkaar op, ze begrenzen elkaar en in een gezond systeem kunnen beide polen vrij met elkaar uitwisselen.

Leiderschap onder spanning

Als we dan een zijsprongetje maken naar leiderschap, dan kunnen we vaststellen dat leiderschap vandaag in dat spanningsveld wat heeft te doen. Niet in het oplossen van tegenstellingen, maar in het hanteren van heel wat tegenstellingen.

Vanuit de coaching bril kennen het principe van polariteit al uit ons eigen innerlijk werk. Heel wat coach methodieken en modellen gaan er al mee aan de slag. Schaduwwerk, Voice Dialogue of het model van Offman (kernkwadranten) laat zien hoe kwaliteiten kunnen doorschieten in valkuilen, hoe allergieën vaak spiegels zijn van onze eigen onverwerkte tegenpolen. We weten dus intuïtief dat spanning geen fout is. Het is een uitnodiging tot evenwicht.

Wat we in onszelf herkennen als innerlijke spanning tussen kwaliteiten, zien we in teams terug als spanning tussen perspectieven. In werken met teams gaan we dan aan de slag met bijvoorbeeld Deep Democracy, het  Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) of  Appreciative Inquiry.

Bemiddeling bij het hanteren van polariteiten

Een groot spanningsveld tussen polariteiten brengt conflict en onrust met zich mee. Maar het brengt ook iets anders: een grote reikwijdte aan bewegingsvrijheid. Hoe groter de afstand tussen de polen die je kan hanteren, hoe rijker je handelingsruimte wordt. Vanuit die blik krijgt conflict een andere betekenis. Het is geen teken dat het mislukt. Het is informatie over hoe de krachten zich verhouden.

Bemiddelingstrajecten vertrekken dan ook vanuit een positieve conflictvisie. Niet met de intentie om verschil weg te werken, maar om het te begrijpen. Om belangen scherp te krijgen, zowel de individuele én de gemeenschappelijke. Het is onmogelijk om van mensen te verwachten dat ze hun eigen belang volledig opzij zetten voor een collectief verhaal dat hun realiteit niet erkent. Tegelijk kan geen organisatie functioneren wanneer uitsluitend individuele belangen leidend zijn.

Het gaat zelden over of/of, het gaat over en/en.

Samenwerken is niet moeilijk omdat mensen lastig zijn, het  is moeilijk omdat we in systemen leven waarin tegengestelde krachten voortdurend met elkaar in dialoog zijn.