Waarom samenwerking vastloopt

Wat er onder de oppervlakte speelt in teams en leiderschap

Wanneer samenwerking begint te wringen, kijken we bijna automatisch naar wat zichtbaar is. Naar gedrag. Naar wat mensen doen of niet doen. We horen dan volgende uitspraken; “Er wordt hier te weinig initiatief genomen”,  “Beslissingen blijven altijd hangen”, “We maken formele afspraken en achteraf wordt er aan gemorreld”, “Er wordt vooral gesproken aan het koffiemachine”,…

Gedrag is tastbaar, het laat zich benoemen en daardoor lijkt het hanteerbaar. En toch is gedrag zelden de bron van wat vastloopt. Het is het symptoom.

Wat zichtbaar wordt in een team of leiderschapsgroep is vaak slechts het oppervlak van een complexer geheel. Onder die laag bewegen verwachtingen die nooit expliciet zijn gemaakt, verschuivingen in macht die niet zijn erkend, loyaliteiten die botsen, verlieservaringen die niet werden afgerond, spanningen tussen formele verantwoordelijkheid en informele invloed. Dat zijn geen spectaculaire drama’s. Het zijn subtiele verschuivingen die zich langzaam in het weefsel van een organisatie nestelen, en precies daardoor na verloop van tijd zo bepalend worden.

Wanneer we geneigd zijn naar zichtbare gedragingen te kijken, terwijl de echte patronen vaak onzichtbaar blijven

In veel organisaties wordt samenwerking benaderd als een kwestie van afspraken en vaardigheden. Als we duidelijker communiceren, als rollen scherper gedefinieerd zijn, als mensen leren om feedback te geven, dan zal het wel beter lopen. En vaak is dat ook zo. Maar wanneer een vraagstuk zich blijft herhalen, wanneer dezelfde spanningen in nieuwe vormen terugkeren, dan is de kans groot dat we niet naar het patroon kijken, maar naar het symptoom.

Wat we dan “weerstand” noemen, is misschien een manier om iets te beschermen dat onder druk staat. Wat we “gebrek aan eigenaarschap” noemen, kan ook een uiting zijn van onduidelijk mandaat of diffuus leiderschap. Wat als conflict wordt ervaren, kan een teken zijn dat belangen of perspectieven niet langer samenvallen en dat er iets heronderhandeld moet worden.

Zolang we eerst blijven interveniëren op het niveau van gedrag, zonder te onderzoeken wat het gedrag voortbrengt, blijft de beweging oppervlakkig. We herstellen het zichtbare, maar het onderliggende patroon blijft intact – en keert terug zodra de druk weer oploopt. Hier is vaak een omgekeerde beweging aan de orde; eerst het patroon hanteren en pas dan afspraken maken rond nieuw gedrag.

Hoe subtiele onderstromen samenwerken en toch zelden expliciet worden benoemd

Onderstromen zijn geen mysterieuze krachten. Het zijn vaak heel menselijke dynamieken die begrijpelijk worden zodra we ze durven benoemen en kunnen benaderen als natuurlijk menselijk gedrag. Voorbeelden zijn

• De spanning tussen een nieuw strategisch plan en de opgebouwde expertise van een team dat jarenlang op een andere manier werkte.

• De onuitgesproken verwachting dat een leidinggevende tegelijk coachend én beslissend moet zijn, zonder dat die paradox ooit hardop wordt erkend

• De invloed van informele leiders die formeel geen mandaat hebben, maar wel het vertrouwen van collega’s dragen.

In bestuurlijke of complexe contexten spelen daar nog extra lagen bovenop: politieke logica’s, externe druk, publieke verantwoording, reputatierisico’s. Wat aan de vergadertafel wordt gezegd, staat zelden los van wat erbuiten wordt gevoeld.

Wanneer we deze onderstromen niet zichtbaar maken, werken ze ondergronds door. Niet omdat mensen onwillig zijn, maar omdat systemen zichzelf in stand houden zolang hun patronen niet worden herkend.

Waarom het aanpakken van gedrag alleen ons niet verder brengt

Het is verleidelijk om snel in te grijpen waar het concreet wordt. Een nieuwe overlegstructuur,  een helder beslissingskader, een coachtraject rond feedback of samenwerking,…  

Zulke interventies kunnen zeker helpend zijn, maar ze zijn zelden voldoende wanneer het vraagstuk complex is.

Complexe vraagstukken laten zich niet lineair oplossen. Oorzaak en gevolg zijn niet eenduidig. Wat voor de ene een vooruitgang is, voelt voor de andere als verlies. Interventies hebben dan effecten die we niet volledig kunnen voorspellen. In zo’n context is het zoeken naar de juiste tool of interventie veel minder relevant dan het ontwikkelen van de juiste blik.

Die blik vraagt vertraging. Niet om stil te vallen in functie van de analyse, maar om zorgvuldig te kijken. Waar zit hier spanning tussen structuur en relatie? Welke verwachtingen lopen door elkaar? Wat wordt hier niet gezegd omdat het te gevoelig is, of omdat men denkt dat het “nu niet het moment” is?

Door dat soort vragen toe te laten, verschuift het gesprek van gedrag naar patroon.

De verschuiving van probleem naar patroon

Wanneer we stoppen met zoeken naar wie het fout doet, en beginnen onderzoeken wat het systeem in stand houdt, ontstaat een andere dialoog. Dan gaat het niet langer over schuld of correctie, maar over samen begrijpen.

• Weerstand wordt dan geen obstakel dat moet worden overwonnen, maar een signaal dat er iets op het spel staat.

• Conflict wordt niet meer gezien als bewijs van falend leiderschap, maar als een signaal dat belangen, identiteiten of verantwoordelijkheden opnieuw afgestemd moeten worden.

• Macht wordt geen ongemakkelijk onderwerp dat we liever vermijden, maar een realiteit die erkend moet worden om eerlijk te kunnen samenwerken.

Die verschuiving is niet altijd even comfortabel. Ze vraagt van leiders dat ze ook hun eigen rol in het patroon onder ogen durven zien. Ze vraagt van teams dat ze spanning niet meteen dichtplakken, maar er even in blijven. Discomfort om handelingsruimte te laten ontstaan. Wat benoemd is, kan gedragen worden en wat zichtbaar is, kan basis van nieuwe onderhandelingen worden.

Van symptoom naar duurzame beweging

Wanneer onderstromen zichtbaar worden en patronen worden herkend, verandert het karakter van verandering zelf. Het gaat niet langer over een ingreep die het probleem moet oplossen, maar over een ontwikkelproces waarin denken en doen elkaar voortdurend beïnvloeden.

Strategie wordt dan niet enkel iets dat op papier klopt, maar iets dat in ritme en gedrag zichtbaar wordt, afspraken worden relationeel gedragen en leiderschap wordt niet herleid tot competenties, maar zichtbaar in hoe iemand spanning kan houden, verschil kan verdragen en onzekerheid kan dragen zonder ze te versimpelen.

Dit alles vraagt tijd, interactie en bereidheid om ook naar de eigen aannames te kijken want samenwerking loopt zelden vast door één verkeerde beslissing of één lastig individu.