Je organisatie groeit. Maar groeit je manier van organiseren mee?

Er komen mensen bij. Nieuwe klanten, nieuwe teams, misschien zelfs een extra managementlaag. Wat ooit begon met een kleine groep mensen die elkaar goed kende en aan een half woord genoeg had, is ondertussen een organisatie geworden met verschillende verantwoordelijkheden, belangen en verwachtingen.

En toch blijft opvallend veel bij dezelfde mensen terechtkomen.

Beslissingen duren langer. Overleg neemt toe. Medewerkers wachten op duidelijkheid of nemen zelf initiatief, maar botsen vervolgens op grenzen die niemand echt heeft uitgesproken.

Wat vroeger vanzelf ging, vraagt steeds meer organisatie.

Groei brengt niet alleen méér werk met zich mee. Ze verandert ook de aard van het organiseren.

Wanneer wat vroeger werkte, begint te schuren

In jonge of kleinere organisaties ontstaat de manier van samenwerken vaak organisch. Rollen groeien mee met de mensen. Beslissingen worden genomen door wie het meeste weet, het snelst kan schakelen of het dichtst bij de oprichter staat. Dat werkt en vaak zelfs bijzonder goed. Maar naarmate een organisatie groeit, verandert het speelveld. Niet iedereen kent elkaar nog. Informatie zit verspreid. Teams ontwikkelen hun eigen gewoontes. En wat vroeger snel informeel werd afgestemd, vraagt nu explicietere afspraken.

De reflex is dan vaak om meer structuur aan te brengen. Functies worden beschreven, verantwoordelijkheden verdeeld, processen vastgelegd en managementlagen toegevoegd. Dat kan nodig zijn, maar het volstaat niet.

Want een nieuw organigram betekent nog niet dat beslissingen ook anders genomen worden. Een duidelijke functiebeschrijving betekent nog niet dat iemand zich ook gemachtigd voelt om verantwoordelijkheid op te nemen.

Structuur en gedrag volgen ook hun eigen ritme. Soms verandert de structuur sneller dan het gedrag kan volgen. Soms zijn het net de mensen die hun manier van werken al hebben aangepast, terwijl de formele organisatie achterblijft.

Precies daar begint organisatieontwikkeling interessant te worden.

Structuur en gedrag vormen elkaar

Een organisatiestructuur is meer dan een verdeling van functies en afdelingen. Ze bepaalt mee wie met wie moet samenwerken, waar beslissingen genomen worden, welke informatie beschikbaar is en hoeveel ruimte mensen krijgen om zelf te handelen.

Structuur beïnvloedt gedrag en omgekeerd.

Mensen ontwikkelen gewoontes, informele afspraken en manieren om problemen op te lossen. Ze zoeken elkaar op, omzeilen procedures of blijven voor belangrijke beslissingen terugvallen op mensen die vroeger de vanzelfsprekende spil waren. Zo kan een organisatie op papier behoorlijk gedecentraliseerd zijn, terwijl in de praktijk bijna alles langs dezelfde persoon blijft passeren. Niet noodzakelijk omdat die persoon de controle niet wil loslaten (wat vaak wel onze conclusie is). Misschien hebben medewerkers geleerd dat belangrijke beslissingen uiteindelijk toch altijd daar genomen worden. Misschien zijn de grenzen van hun mandaat onduidelijk. Of misschien is er wel verantwoordelijkheid gedelegeerd, maar niet de informatie of ondersteuning die nodig is om ze waar te maken. Het probleem zit dan niet uitsluitend in de structuur en evenmin uitsluitend bij de mensen. Het zit in de wisselwerking.

Goed organisatiedesign vraagt daarom meer dan een logisch organigram.

En organisatieontwikkeling vraagt meer dan mensen leren omgaan met een nieuwe structuur.

Professionaliseren zonder te verliezen wat je sterk maakte

Een organisatie die groeit, komt onvermijdelijk voor nieuwe keuzes te staan. Wat willen we blijven organiseren via korte lijnen en informeel overleg? Waar hebben we expliciete verantwoordelijkheden, duidelijke mandaten en voorspelbare processen nodig? Welke beslissingen moeten dicht bij de uitvoering blijven? En waar vraagt het geheel om meer centrale afstemming?

Daarbij is het verleidelijk om te kijken naar hoe grotere organisaties zich organiseren. Om structuren, processen of managementmodellen over te nemen die elders hun nut bewezen hebben.

Maar professionalisering is niet hetzelfde als steeds meer formaliseren. De kunst is om voldoende structuur te creëren zodat de organisatie minder afhankelijk wordt van individuele personen, zonder de ondernemingskracht, betrokkenheid en wendbaarheid te verliezen die haar groot hebben gemaakt.

Dat vraagt ook iets van leiderschap. Van oprichters die hun rol zien veranderen. Van nieuwe leidinggevenden die gezag moeten opbouwen. En van medewerkers die niet alleen meer verantwoordelijkheid krijgen, maar ook leren wat die verantwoordelijkheid in de praktijk betekent.

Organisatieontwikkeling begint niet bij het organigram

Wanneer een organisatie begint vast te lopen, is de eerste vraag dus niet noodzakelijk welke structuur ze nodig heeft. Interessanter is om te onderzoeken waar het in de dagelijkse werking precies schuurt. Waar blijven beslissingen hangen? Waar ontstaan afhankelijkheden? Welke afspraken bestaan op papier, maar werken anders in de praktijk? Welk gedrag wordt door de huidige manier van organiseren onbedoeld in stand gehouden?

Pas wanneer die vragen scherper worden, kunnen structuurkeuzes, leiderschapsontwikkeling en veranderinterventies elkaar echt versterken. Want groeien als organisatie betekent niet alleen groter worden. Het betekent ook leren om anders te organiseren, anders samen te werken en verantwoordelijkheid op een andere manier te verdelen.

Welke manier van werken heeft de organisatie tot hier gebracht, maar helpt haar niet langer vooruit?

Wanneer organisaties groeien, is het verleidelijk om snel naar oplossingen te zoeken: een nieuw organigram, extra procedures of andere managementrollen. Maar wat als de eerste vraag niet is wat we moeten veranderen, maar wat de huidige manier van werken ons vertelt?

Dat raakt aan een bredere overtuiging van MM Consultants: verandering is niet altijd een probleem dat je moet oplossen. Soms begint ontwikkeling met beter begrijpen wat er speelt.

lees onze blog over verandering is geen probleem dat je oplost

Van plan naar praktijk. En terug.