Van plan naar praktijk: Wat meestal vergeten wordt.

In het eerste deel van dit drieluik stonden we stil bij wat strategie eigenlijk is. Een keuze van richting en een oriëntatiepunt dat bepaalt hoe we ons organiseren.

Richting kiezen is één ding, beweging organiseren is iets anders.

We zijn het er meestal snel over eens dat verandering een bewuste keuze, strategie vraagt. Wat minder evident is, is dat ze tegelijk ook loslaten vraagt. Want op het moment dat je een plan maakt, maak je onvermijdelijk aannames over de werkelijkheid waarin dat plan zal landen.

En daar begint het te wringen. Plannen zijn hypotheses, geen waarheden. Ze vertrekken altijd vanuit een inschatting van stabiliteit. Alsof de context min of meer blijft zoals we haar vandaag kennen. Alsof wijzelf min of meer dezelfde blijven. Alsof de wereld zich gedraagt zoals wij verwachten.

Wie een toekomst plant zonder rekening te houden met de onvoorspelbaarheid van die toekomst, sluit zich af van precies datgene wat ontwikkeling mogelijk maakt.

De weg

Een tijdje geleden nam ik bij de kassa van een boekenwinkel een klein boekje van zeven euro mee. De weg van Michael Puett en Christine Gross-Loh. Zo’n onverwacht pareltje dat je achteloos meeneemt en dat je dan stilaan begint te achtervolgen. In mijn geval letterlijk, want ik heb het een paar weken meegesleurd in verschillende handtassen. De auteurs verwijzen onder meer naar Mencius (ongeveer 300 v. Chr.), de Chinese filosoof die ervan uitging dat de wereld fundamenteel onvoorspelbaar is en voortdurend in beweging. Niet coherent en stabiel, maar versnipperd, dynamisch en vaak chaotisch.

We worstelden er, als mens, toen al mee en vandaag nog steeds want er is een direct linkje met het door ons veel gebruikte Cynefin-denkkader (https://www.mmconsultants.be/werkvorm/orde-in-de-chaos); sommige contexten zijn voorspelbaar en vragen analyse en planning. Andere zijn complex en laten zich enkel begrijpen in retrospectief.

De implicaties voor hoe we strategie benaderen.

We maken plannen om resultaten te behalen. En ja, resultaten vragen plannen, keuzes en een zekere discipline. Maar ze vragen ook het besef dat je niet alles kan uitstippelen. Wat je wél kan doen, is de voorwaarden creëren waardoor wendingen mogelijk worden en structuren bouwen die bijsturing toelaten.

Dat geldt niet alleen voor organisaties. Het geldt ook voor onszelf.

“It takes courage to grow up and become who you really are,” e.e. Cummings.

Je doet dus niet alleen het werk. Je wordt ook gevormd door dat werk. Misschien weten we minder goed wie we zullen worden dan we denken. Dat gaat ook op voor organisaties. We spreken vaak over identiteit alsof die vastligt, terwijl ze in werkelijkheid het resultaat is van terugkerende patronen in een bepaalde context. Wanneer we strategie benaderen als een vastomlijnd toekomstbeeld dat enkel nog uitgevoerd moet worden, riskeren we plots vast te lopen in een beperkte definitie van onszelf.

Hoe we plannen maken en beslissingen nemen, hangt sterk samen met ons wereldbeeld. Geloven we dat we in een stabiele en voorspelbare wereld leven, dan proberen we controle te maximaliseren. Geloven we dat we in een complexe en deels onvoorspelbare wereld bewegen, dan verschuift de vraag. Dan wordt strategie minder een routekaart en meer een kompas. Minder een belofte, meer een hypothese.

Verandering verloopt zelden lineair

En precies daar stranden veel goede plannen in de uitvoering. Niet omdat ze inhoudelijk fout zijn, maar omdat beweging niet vanzelf ontstaat.

Tussen plan en praktijk ligt het werk van organiseren. Wie neemt eigenaarschap? Waar wordt voortgang besproken? Welk ritme maakt dat de strategie niet verdwijnt onder de dagelijkse urgenties? Welke structuren ondersteunen de gekozen richting? Waar vindt het echte gesprek plaats wanneer de praktijk het plan corrigeert?

• Structuur betekent bijvoorbeeld dat strategische prioriteiten niet alleen in een jaarplan staan, maar zichtbaar worden in agenda’s, overlegvormen en besluitvorming. Dat er momenten zijn waarop niet de operationele urgentie, maar de gekozen richting op de agenda staat. Dat er expliciet tijd wordt vrijgemaakt om te toetsen: klopt onze beweging nog met wat we beoogden?

• Eigenaarschap betekent dat iemand, of een groep,  verantwoordelijkheid draagt om de voortgang levend te houden. Niet als controleur, maar als bewaker van de intentie. Dat er helderheid is over wie beslissingsruimte heeft, wie mag experimenteren, en wie het gesprek opent wanneer de praktijk afwijkt van het plan.

• Dialoog betekent dat strategie geen mededeling blijft, maar een terugkerend gesprek wordt. Dat er ruimte is om twijfel uit te spreken, om frictie te onderzoeken, om samen te leren. Zonder dialoog wordt implementatie opvolging. Met dialoog wordt ze betekenisgeving.

• Ritme tenslotte betekent dat beweging herhaald wordt. Dat er cycli zijn van actie en reflectie. Dat men niet wacht tot het einde van het jaar om vast te stellen dat iets niet werkt, maar onderweg bijstuurt. Ritme maakt van strategie een levende praktijk.

Verandering beweegt in kleine verschuivingen, in terugvallen en bijsturen, in gesprekken die eerst schuren en dan helderheid brengen. Als je verwacht dat implementatie een rechte lijn volgt, raak je gefrustreerd. Als je begrijpt dat strategie beweegt in interactie met de realiteit, kan je leren meebewegen.

Een plan is dus geen belofte over de toekomst, het is een uitnodiging tot georganiseerde beweging.

In het volgende deel van dit drieluik gaan we nog een laag dieper en kijken we naar wat er gebeurt wanneer de strategie helder is, maar het toch diffuus voelt. Want ook wanneer structuur, eigenaarschap en ritme aanwezig zijn, kan een systeem weerstand bieden.

Maar dat is voor later.